服务外包行业的人才模式培养
这个题目是2007年讨论的继续。
一个大的企业，或是一个行业，应该有四层重要的人才结构组成。第一层是行业领袖，第二层是高级项目经理，第三层的是工程师，第四层是IT技术人员或者说是IT技工。
从人才培养来讲，很遗憾其最重要的那层行业领袖是培养不出来的。行业领袖是要自己在这个行业里经过磨练，学习，失败，总结，合作，管理、前瞻，预测，深度知识，成功，并得到历史见证走出来的，其行业领袖的独到见解可以影响整个行业。
高级项目经理也是很难以培养产生的，要具有深度的知识面，复杂项目的管理经验，深入的行业知识。我们现在的高级项目经理，大部分还仅做过几个中小型项目。而一位合格的高级项目经理，应该是可以管到一千到两千人的项目。行业领袖加上高级项目经理，这两种人可以去争取到一个大的项目。服务外包也好，行业的转型也好，必须要有这两部分的人在一起。行业领袖可能是一个人，高级项目经理可能是几个人，在一起可以做一个大项目。工程师是在高级项目经理指导下工作。再往下就是IT技工了。我们现在的服务外包项目中很多人员外派则属于少量工程师，大量IT技工的外派项目。
关于人才培养，其实涉及到我们国家整个教育体系。目前我国大学体系培养出来的人，大量的是哪一类呢？IT技工，是第四层的这批人。能否让这批人经过再次培养之后去完成接单拿项目吗？答案是不可能。
在国外，教育制度在这上面跟中国很不一样。从高中开始已经跟行业有关系了。高中开始了做选修课，选修课是加深对今后自己要从事的行业做进一步了解。教育体制不一样，中国这边是考试，国外的做法是你想要做什么，就应该去选择，完全根据自己的意愿。所以当自己在进入大学之前已经知道要做什么样的事，自然就把自己放到今后愿意致力的行业里去了。
最近这个十年，中国的服务外包跟印度相比的差距越拉越大。印度在这十年中，绝大多数外包企业已经融入到行业里去了，他们是行业解决方案提供商，而我们提供的任然是大量的技术工人和少量的工程师去完成所分配的项目。他们（印度）在和行业领袖层合作，挖来国际高级项目经理，用实训方式培养具有实战的工程师。这个导向使的中印差距越来越大。
目前中国依然非常缺少更高层次的外包人才，其中国际行业管理领导者和高级项目经理稀缺更甚，这些高层人才在短时间内是很难通过一般途径教育培养出来的，其原因是这样的高级人才的造就是需要与行业前沿相接的。中国目前极为短缺这样的行业关键人才。
同时由于中国的服务外包企业习惯于延续传统方式发展，行业融入不够，创新欠缺，在激烈的市场竞争中，存在多方面的弱势。其中发包方对我们的服务外包企业的综合能力、沟通能力、知识产权保护措施完备性、信息安全的健全等多方面存在很多质疑，这些都仍然严重影响着中国外包企业的国际化进程。
跨界融合对中国的服务外包企业的挑战
跨界融合，对服务外包企业其实是很好的出路，但真正实现跨界融合谈何容易！很难。以前行业不跨界的原因是各自封闭，现在有了IT技术和互联网以后，开始互相渗透，从而产生新的商业模式。
IT以前主要谈的是技术，现在它已经变为了可以产生新的行业服务的工具。对于服务外包企业来讲，是一个极好的发展机遇在行业跨界融合变革中。一般来讲，作为行业人员，是很难去精通IT的；而一个服务外包IT背景的人员如果在深入做某行业的外包服务时， 通过与行业人员合作，是容易利用IT手段产生创新的行业解决方案，提高生产力。比如在医疗服务行业，IT服务人员进到医疗服务行业里，在了解其行业的应用环境后，会将IT概念应用于实际的医疗服务里面，可以有效的去改善并创新出许多新的有效的医疗服务，这些应用对于医疗服务行业是革命。所谓跨界融合，科技在其中起到最重要的是可以容易改变原有的流程并促进中间环节的作用。
目前的问题是，做IT的人往往容易做技术本身，而不愿意去花时间研究真正的行业需求。在跨界融合的过程中，你会看到IT的人是活跃的，但说实在的，最后要真正能够做到融合并提出有效的行业解决方案，则一定要跟那个行业里边真正懂行业流程管理的人合作。换句话说，你要找到行业领袖，并有一个致力于跨界融合并愿意创新的团队一起合作。